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プロジェクトを巡る組織と人とコミュニケーション
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NO. |
B-1 |
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タイトル |
ステークホルダーとの信頼関係の構築 ～プロジェクト・マネジャーに求められるコンピテンシーとは～ |
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講演者 |
疋田 英幸（ひきだ ひでゆき）氏 |
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講師紹介 |
株式会社 タリアセンコンサルティング、取締役会長、PM塾塾頭 1961年、日本IBM入社、以来、以下の大型プロジェクトの企画、開発を担当する。 ・東京オリンピック・プロジェクト ・米国IBMでのIBM/システム360
DOS開発プロジェクト ・新日鐵君津製鐵所 AOLプロジェクト ・日本航空
JALCOM-Ⅱプロジェクト ・JTB
TRIPS Ⅱプロジェクト ・日本鋼管扇島プロジェクト ・JCCP(Japan Common Control Program)共同開発 ・IBM SEサービスの企画、運営 ・IBM5550プロジェクト ・全日空 ableプロジェクト 1988年、ソフトウェアハウスに転じ、以後10年間、現場でのシステム開発を陣頭指揮。 1998年、定年退職後(株)タリアセンコンサティングを設立。各種プロジェクトのコンサルティングとプロジェクト・マネジャーの養成に力を入れ、現在に至る。 |
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概要 |
ＩＴ業界においてプロジェクトに携わっている方は、その職業人生において「技術者の時代」と「マネジメントの時代」を経験する。 技術者として、あるいは、マネジメントの立場として自身が体験したプロジェクト事例を通して、その折々に何を考え行動したか、そうすることによりプロジェクトをいかにマネジメントしていったのか紹介し、ＩＴプロジェクトで求められるコンピテンシーとは何かを紐解いていく。 技術者の視点 技術者の時代には、自分自身の頑張りで問題を解決することができる。それゆえこの時代に大切なことは、「逃げない」で何にでも挑戦することである。「やると決め、それからやり方を考える」こととし、「コミットする」ことの重要性を考えていく。さらに、この時代に学んだことの１つ「教訓」の活用にも焦点を当てる。 マネジメントの視点 マネジメントの時代には「周りのサポートを得て実現する」ことが技術者の時代との大きな違いである。顧客、上司、チーム・メンバーの様々なステークホルダーの協力をいかに取り付けるかがプロジェクト成功の鍵となる。そのためにもこの時代に大切なことは、「相手にいかにして分かってもらうか」という説明能力（Accountability）である。可視化のツールを駆使し、信念をもって、「前向きに」にチャレンジすること、メンバーに対しては、リーダーとして言いやすい「雰囲気作り」が重要である。プロジェクトを成功に導くためのマネジメントとしてのプリンシプルに焦点を当てる。 |
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受講対象 |
業種： IT 階層： 若手層・シニア層 知識エリア： 人的資源、コミュニケーション |
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NO. |
B-2 |
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タイトル |
プロジェクトを真の成功に導く「できる組織とできる人」 |
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講演者 |
谷島 宣之（やじま のぶゆき）氏 |
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講師紹介 |
日経BP社 経営とITサイト編集長 1960年生まれ。1985年電気通信大学情報数理工学科修士課程修了、日経マグロウヒル社（現・日経BP社）入社、日経コンピュータ編集部に配属。 2006年、日経コンピュータ副編集長と日経ビジネス編集委員を兼務。 2007年、経営とITサイト編集長を兼務。ほぼ一貫してIT産業とIT関連プロジェクトの取材と執筆を手がける。2003年か>らイノベーションをテーマにした雑誌「日経ビズテック」の開発を手掛け、経営面についても取材、執筆。 編著書として、『システム障害はなぜ起きたか』、『動かないコンピュータ』『プロジェクトマネジメント大全』（いずれも日経BP社刊）がある。 プロジェクトマネジメント学会評議員、ドラッカー学会会員。 |
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概要 |
プロジェクトマネジメント（PM）の認知度は向上し、PMP（プロジェクトマネジメント・プロフェッショナル）資格保有者の数は着実に増えているが、プロジェクトの成功率が高まったという話はあまり聞かない。成果を挙げられない理由の一つは、PMに関する欧米流方法論を丸呑みし「食あたり」を起こしたからである。方法論という手段が目的と化し、プロジェクトのゴールがビジネスの成功ではなく、PM方法論の導入と徹底になってしまっている例が見られる。 食あたりを避ける前提は、心身ともに健康であることだ。プロジェクトを支える組織と人が頑健でなければならない。方法論を利用しつつ、プロジェクトを成功させ、成果を挙げられる「できる組織」が求められる。できる組織は、成果を生む正しいプロジェクトを定義でき、プロジェクト・マネジャーを支援し、プロジェクトを成功させる。 できる組織を支える「できる人」は、プロフェッショナルと言い換えられる。改めてプロフェッショナルとは何か、じっくり考える必要がある。日本のPMの実情を示す事例、できる組織と人の諸条件、できるようになるための取り組み、について報告する。 |
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受講対象 |
業種： 業種を問わず 階層： シニア層・経営層 知識エリア： （統合、スコープ、コミュニケーション）全般 |
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NO. |
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タイトル |
オフショア開発へのコミュニケーション・リスクからのアプローチ ～インドITビジネスの現状を踏まえて～ |
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講演者 |
中村 宏一（なかむら こういち）氏 |
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講師紹介 |
オフショアを得意とするプロジェクト・マネジャー |
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概要 |
IT業界では、インド、中国、フィリピン等へのアウトソーシングが増えています。そのような背景からかインドを解説した書籍をたくさん見かけるようになり、また、メディアでもインドが取り上げられる機会も増えました。 現在インドを知識プロセスのアストソーシング先としたビジネスを行っている自身にとり嬉しくも感じる一方で、日本側、インド側ともに現実とかけ離れた理解も多数あり、残念に感じています。そのようなコミュニケーション・リスクをそのままにしておくことは、情報誤認のリスクを発生させビジネス展開上にも無駄な費用を発生することにもなります。 オフショアを相手にしたビジネスでは、相手を理解することが重要であり、日本の実務慣行を離れて、相手により一歩踏み込んだ対応をすることでビジネス・コミュニケーションの基盤が生まれます。 そこで、オフショア開発のプロジェクトマネジメントを効率的に行う為に必要なコミュニケーション・リスク・コントロールの必要性、またインドへのオフショア・ビジネスを対象にしたコミュニケーション・リスク対策としてインド社会とITエンジニアの実際の姿を紹介します。 オフショア・ビジネスにおけるコミュニケーションのあり方や私自身が実際に現地で見て、聞いた情報収集を基に、インドIT産業を正しく理解することによりコミュニケーション・リスクを回避して、効率的なビジネスを行う為の手助けとなれば幸いです。 |
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受講対象 |
業種： IT 階層： シニア層・経営層 知識エリア： コミュニケーション |
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NO. |
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タイトル |
要求主導のプロジェクトマネジメントの効果と実践のポイント ～要求定義から要求開発へのパラダイムシフトのすすめ～ |
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講演者 |
河野 正幸（こうの まさゆき）氏 |
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講師紹介 |
ウルシステムズ株式会社 ディレクター 1987年に㈱宇部情報システム入社。製造業のメインフレームや分散系の基幹情報システム開発プロジェクトにSEやPMとして数多く携わる。 2002年より現職。主に製造業の顧客を中心に要求開発、アジャイル開発、オブジェクト指向技術のコンサルティングを実施している。より良いソフトウエアを構築するために何ができるのかを、常に現場での実践を通じて探究していきたいと考えている。 主な著書・訳書に『要求開発』（共著）、『アジャイルと規律』（監訳）、『ソフトウエアの要求「発明」学』（翻訳）（以上、日経BP社）などがある。その他、雑誌記事投稿・講演も多数。要求開発アライアンス理事。 |
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概要 |
ステークホルダーの期待や要求をなるべく早く正しく理解することがプロジェクトを成功に導く近道である。プロジェクトの成否を左右するこの本質的かつ難しい命題にソフトウエア業界は早くから気づき、長年にわたり「要求プロセス」の改善に取り組んできた。しかし残念ながら、技術やツールの進歩による飛躍的な生産性向上に比して、プロジェクトの成功率はさほど伸びていないのが実情だ。20年前も今日も変わらず、プロジェクト・マネジャーはプロジェクト後半のスコープクリープとやり直し作業コストの増大に苦悩している。 この慢性病を克服するにはそろそろ大きなパラダイム変換が必要だろう。つまり「ステークホルダーの要求を聞き出してそれを正確に仕様化すれば良い」という従来の受身の「要求定義」から「ステークホルダーと一緒に彼ら自身も気づいていない価値の高い要求を発見/発明する」という能動的な「要求開発」へと思い切って舵を切るのだ。 本講ではこの「要求開発」という新しいパラダイムに基づいて、要求をプロジェクトの中核にすえてマネジメントすることの効果や実行シナリオ、現実のプロジェクトで実践するためのポイントなどを、事例を交えながら説明する。 |
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受講対象 |
業種： 業種を問わず 階層： 全階層 知識エリア： スコープ |
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