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組織的プロジェクトマネジメントにおける価値創造
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NO. |
A-1
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タイトル |
研究開発におけるプロジェクトの選定とポートフォリオマネジメントの一事例 |
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講演者 |
清水 正樹（しみず まさき）氏 |
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講師紹介 |
テルモ株式会社 研究開発センター開発企画部兼ＰＭチーム ・東京工業大学理学部化学科卒業、同大学院化学専攻修士課程修了。 ・テルモ株式会社に入社し、技術開発部(現：研究開発センター)にて細菌検査試薬、抗腫瘍薬、抗炎症薬などの開発に従事。 ・１９９０年頃よりマイクロマシンやペースメーカー開発などの国家プロジェクトのプロジェクト・マネジャーを担当。 ・２０００年頃から開発企画部にて、テーマ管理(進捗管理、ポートフォリオ分析など)などを担当。 ・現在は開発企画部およびＰＭチームに所属して、研究開発センターのテーマ管理および全社のテーマ・ポートフォリオを担当。 ・
・２００６年にＰＭＰ取得。 |
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概要 |
製造業における研究開発では種々雑多なプロジェクト(テーマ)が同時並行的に進められており、リソース(主に人的資源)配分の観点から優先順位付けが必要となる。そのために10年程前からプロジェクト選定手法の一つであるＥＰＶ(Expected
Present Value)を指標とする取り組みを始め、ＥＰＶ算出の仕組みとして事業計画書を作成して全社的に採用した。またこの事業計画書から得られる情報をもとに、研究開発センターおよび全社のプロジェクト(テーマ)の状況を把握するためにポートフォリオ分析ならびにマネジメントを行っている。 本セミナーでは実務においてはあまり経験することのないプロジェクト選定に焦点をあてて、実例を紹介したい。またＰＭＯにおいては複数のプロジェクトやプログラムをどのようにマネジメントするかが大きな役割の一つと考えられるが、そのための手法であるポートフォリオマネジメントについても実例を含めて紹介する。 |
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受講対象 |
業種： 製造業を主体と考えるが、特に業種は問わない 階層： 全階層（特にシニア以上）・PMO担当者 知識エリア： ＰＭＢＯＫの「統合」とポートフォリオマネジメント標準 |
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NO. |
A-2 |
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タイトル |
ＰＭI標準とP2Mにおけるプログラムマネジメントの相違点を含む それぞれの実用的な使い方 |
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講演者 |
渡辺 貢成（わたなべ こうせい）氏 |
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講師紹介 |
日本プロジェクトマネジメント協会理事、ＰＭＡＪジャーナル、オンライン編集長、Ｐ２Ｍガイドブック改訂委員長で新版Ｐ２Ｍ標準ガイドブック改訂完了。 ＰＭＡＪ Ｐ２Ｍ研究会代表でＰ２Ｍの実践的利用研究を実施。 職歴： 日本有人宇宙システム㈱専務取締役（国際宇宙ステーション関連） JPMF初代事務局長 PM経験５０年。 著書：プロジェクト・マネジャー自在氏の経験則、PM実践講座（芝 安曇著で出版） |
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概要 |
日本ではプラント業界、土木建設業界では独自にPM（プロジェクトマネジメント）を活用し、企業内にＰＭが定着しています。エンジニアリング振興協会は１９８６年に「エンジニアリング、プロジェクトマネジメント用語辞典を発刊し、エンジニアリング業界のPM普及を推進してきました。現在でもこの優れた知識体系のお陰でわが国は４０００億円のプラント輸出を一括で受注できるＰＭ先進国となっています。 その後ＰＭＢＯＫの登場と資格制度の普及によりＰＭＢＯＫが世界的なデファクトスタンダード化しました。現在日本のＩＴ業界はＰＭＢＯＫを中心に業務遂行を進めていますが、米国を中心としたビジネス環境で生まれたＰＭＢＯＫをビジネス文化の異なる日本にあてはめるには、自ずと限界があります。このことを正しく理解しなければ、ＰＭＢＯＫの利点は十分に活用されません。 他方社会の変化のスピードに対応するためのＰ２Ｍの存在価値とその利用法とＰＭＢＯＫとの相違点の話をします。 今回の講演は表面的なプログラムの相違の話ではなく、ＰＭＢＯＫの根本的な利点とそれを有効活用するには、日本企業はどのような組織体制と発想を変える必要があるのかの話をします |
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受講対象 |
業種： 業種を問わず 階層： シニア層・経営層 知識エリア： 全般 |
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NO. |
A-3 |
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タイトル |
EQプロジェクトリーダーシップ |
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講演者 |
竹腰 重徳（たけこし しげのり）氏 |
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講師紹介 |
北海道大学大学院非常勤講師、PMP。 大阪大学工学部卒業後、マツダ、日本IBMを経て、アイネットを設立し、現在IT関連企業向け研修とコンサルティングサービスの事業を行っている。日本IBM時代では製造業・流通業などのお客様のITアプリケーション導入プロジェクトを中心に営業とシステムエンジニアとして活動した。 現在アイネットでは、IT関連企業を中心にプロジェクトマネジメントの研修とPMBOKの企業への導入支援およびIT関連のインダストリーアプリケーション研修、営業研修等を実施している。 |
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概要 |
プロジェクトが成功するか失敗するかを決定する要因は、いろいろな調査に表れていますように、技術的な能力や知識の不足によるものより、リーダーシップやコミュニケーションのような人間関係による要因の方が大きいといわれています。 またプロジェクト・マネジャーやリーダーに要求されるスキルとして、特にリーダーシップ、コミュニケーションなど人間関係のスキルの向上が求められています。そこでプロジェクト・マネジャーやリーダーが人間関係のスキルを強化していくためにリーダーシップに関する知識を学習し、それを日常の活動に活用していくことが重要と考えられます。幸い、リーダーシップ能力は先天的な能力というよりは、後天的に能力をアップできるといわれていますのでリーダーシップについて知識を習得し、リーダーシップを活用強化していくことは今後の活動に役に立つと思われます。 今回は基本的なプロジェクトリーダーシップ論について述べ、ダニエル・ゴールマンが提唱するEQ（Emotional intelligence）リーダーシップについてプロジェクトへの導入・展開も含めお話したいと思います。EQプロジェクトリーダーシップスキルはPMBOKの中では人間関係のスキルとプロジェクト環境の理解のスキルに関係するもので、プロジェクトマネジメントに大変役立ちます。 |
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受講対象 |
業種： 業種を問わず 階層： 全階層 知識エリア： 統合、人的資源、コミュニケーション、調達 |
株式会社アイネット（
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NO. |
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タイトル |
組織失敗行動学による失敗事例分析 ～航空管制システムのダウン事故からの学び方～ |
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講演者 |
近藤 哲生（こんどう てつお）氏 |
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講師紹介 |
ウィンアンドウィン代表取締役／スコラ・コンサルト
パートナー 1946年愛媛県生まれ。日立製作所の情報通信部門に入社後、情報通信システムや艦船搭載システムなどの開発に従事。技術的、納期的に苦戦するプロジェクトの立て直しを数多く経験する中から、「プロジェクトを成功させる方法論」を見いだす。
特にメンバーの一人ひとりが能力を最大限に発揮できる環境を作り、「自律的に学習するチームづくり」を促進するプロジェクトマネジメントの重要性を提唱しつつ、その手法の開発に取り組んでいる。
2002年、コンサルタント会社ウィン
アンド ウィンを設立。 現在、スコラ・コンサルトと協働して、「自律的に学習するチームづくり」を促進するプロジェクトマネジメントの技術コンサルタントとして活動している。
著書 「実用企業小説 プロジェクトマネジメント」日本経済新聞出版社 |
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概要 |
情報システムの事故が社会に与えるインパクトが巨大化しているが、刑事事件になりにくいため、司法の判例のような公的なエビデンス情報は少ない。また、プロジェクトマネジメントに関係する失敗事例のほとんどは、特定企業の社内事故であり、第三者がそのプロジェクトの「失敗分析」を行うこともきわめて困難である。たとえ、失敗プロジェクトに参加していた個人が、自身の体験をもとに「失敗分析」を行ったとしても結果を公開することはほとんどない。このように第三者が「失敗から学ぶ」ことは、現実にはきわめて難しい。 一方、組織内であっても「失敗事例から学ぶ」ために、第三者が「失敗分析」しようとしても、なかなか分析することができない。その最大の理由は、そもそも失敗したプロジェクトでは、キチンとしたルールのもとで作業し運営していないことが多く、事後に分析しようとしても、エビデンス情報がきわめて少ないことである。 このような背景をもつ情報システムの失敗事例を分析する方法として、プロジェクトマネジメントやリスクマネジメントなどの専門家の知見を活用する「推理シナリオ法」を紹介する。実際に起きた事故について、メディア情報をエビデンスとして使用し、そこからプロジェクトマネジメントやリスクマネジメント、組織行動学等の視点で分析し、失敗の真の原因らしい条件を抽出する。そこから「事故や失敗からの学び方」を実践する方法を解説する。 |
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受講対象 |
業種： 業種を問わず 階層： 全階層 知識エリア： 全般 |
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